Den moderne CMO (og hvorfor markedssjefer ikke lykkes)

– Den moderne CMO ligner mer på en daglig leder av en virksomhet enn en markedsfører. De som ikke lykkes er de som ikke innser dette.

Det skriver Chief Growth Officer i Refine Labs, Cassidy Shield på LinkedIn. 

Han poengterer at CMO-er ofte kommer fra en av tre disipliner: demand generation, produktmarkedsføring eller kommunikasjon. 

Men markedssjefens faglige bakgrunn bør ikke ha noe med om vedkommende lykkes eller ikke. For som CMO eller markedssjef er du ikke lenger en markedsfører. Du er den som leder markedsføringsfunksjonen.

Og det er to vidt forskjellige ting.

CMO-er som feiler er dermed de som fremdeles tenker som om de er markedsførere og ikke ser på seg selv som ledere av denne funksjonen. 

Les også: Fractional CMO: Trenger du en markedssjef på heltid?

Den moderne CMO

Shield fortsetter med å liste opp ansvarsområdene til det han kaller "The Modern CMO". Den er ikke revolusjonerende i seg selv, men inneholder mer enn mange markedssjefer i dag klarer å gape over:

=> Du er ansvarlig for å vokse bedriften. Ikke leads. Bedriften. 
=> Du kontrollerer et av de største budsjettene i bedriften urelatert til personalkost. 
=> Du leder et mangfoldig team med flere eksterne partnere.
=> Du forvalter en dyr og kompleks tech-stack.
=> Du er en av de største pådriverne for data og analyse i bedriften.
=> Du er ansvarlig for bedriftens merkevare og image.
=> Du må kjenne markedet, kundene og porteføljen like godt som enhver avdeling.
=> Du har ansvaret for å bringe innovasjon til markedet.
=> Hvis bedriften trenger digital transformasjon, vil du sannsynligvis vise vei.
=> Du må motivere et team som sannsynligvis føler seg for lite verdsatt.
=> Du er bedriftens stemme og en refleksjon av CEO.

Listen er nyttig når du skal evaluere din egen rolle som CMO, sette forventningene til din neste rolle, eller til den du skal ansette i rollen com selskapets neste CMO.

CMO-en som vekstagent

De elleve punktene over favner bredt og går dypt i organisasjonens verdikjede.

Jeg tror mange markedsføringsledere ville vokst i både egne og andres øyne om de virkelig innså hvor stor påvirkningskraft og potensiell verdi de har i organisasjonen.

Se bare på det første punktet: å vokse bedriften (som er hovedoppdraget til en CMO).

Her jobber man i minst fire dimensjoner:

- Skaffe nye kunder
- Øke verdien på eksisterende kunder (MRR/ARR)
- Forbedre kundelojaliteten/forhindre churn
- Øke selskapsverdien.

Det vi i Spring kaller Growth Squared.

Skal du lykkes med å skape vekst langs disse aksene er arbeidet du gjør i ledergruppen, på tvers av avdelinger og sammen med CEO, helt avgjørende.

Vekst skjer ikke isolert i markedsavdelingen. Du må navigere i alle retninger, mot CEO, innkjøp, økonomi, produksjon, service, salg og leveranse. Langs hele kundereisen, om du vil.

Vil se rekruttering til CMO-rollen fra utradisjonelle bakgrunner

Siden CMO-rollen handler mer om lederegenskaper og bred forretningsforståelse enn om å skjønne "the nitty gritty" av SEO, inbound marketing, innholdsstrategi, konverteringsoptimalisering og performance, mener Shield at vi vil se en tiltagende rekruttering til CMO-roller fra personer som ikke nødvendigvis har en tradisjonell marketing-bakgrunn.

Det vil nok avhenge av bransje og størrelse på virksomheten. En CMO i et stort selskap (med mange ressurser å spille på) vil trenge ledergener mer enn marketing-know-how. En CMO i en SMB, startup eller scale-up vil derimot måtte være skodd til å trå til og være operativ til tider og være både en leder og en doer, med mer enn én hatt.

Ett er i alle fall sikkert. Den moderne CMO er først og fremst en leder som med sine virkemidler og innsikt i markedet og kunder kan bidra på strategisk nivå i ledergruppen, og i så måte er Shields liste en nyttig realitetsorientering.